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段涛:医生抱团不等于医生集团

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医生集团是个很热门的话题,除了离开体制的医生们组成医生集团以外,体制内的医生们也开始抱团,组建所谓的“体制内医生集团”,有的医生集团刚宣布成立不久就拿到了第一轮的风投资金,而且估值不低。无论是开医院还是开诊所,成功的前提是要拥有好的医生,得医生者得天下,所以下一轮资本要追逐的肯定是医生这一“核心资产”和“核心竞争力”。谁都知道好医生很重要,但不是随便谁都可以站出来成立医生集团的,称自己是医生集团的,不一定是真正意义上的医生集团。


其实医院原本就是“医生集团”


从现代医院发展的历史来看,其实医院原本就是“医生集团”。最早医生是个体行医的,后来大家在一起工作就组成了“医生集团”,形成了医院。刚开始的时候是Physician Talks(医生说了算),后来医院要发展,需要更多的资本,或者是资本看到开医院可以赚钱,于是就开始投资建医院并招聘医生,于是就变为Money Talks(资本说了算)。现在不少医生对医院(包括公立医院和私立医院)不满意,不想仅仅成为雇员,于是要从Money Talks(资本说了算)或者Power Talks(政府说了算)变回到Physician Talks,这就出现了现在的“医生集团”。


其实,现在不少医生,特别是有技术有能力的医生,不仅仅是想离开体制,而是想成立或加入医生集团来保障自己的利益。离开体制,去私立医院做员工并不是这些医生们的意愿,因为去私立医院工作还是Money Talks,不是Physician Talks。但是,如果你成立了“医生集团”,想要做连锁做大,最终想把“医生集团”去IPO上市,还是要回到Money Talks。这是个轮回,在不同的阶段,是不同的人在Talk,是选择的结果,谁都别埋冤谁,愿赌服输,你得明白你想要什么。


Power Talks是只见医院不见医生


在公立医院,是PowerTalks,是庙(医院)大过和尚(医生),是医院的利益大于医生的利益,即使是医生对于现状不满意,也不敢轻易离开体制。对于绝大多数的医生来讲,公立医院的大平台是病人来源的保障,是学术地位的保障,是收入的保障。即使是在公立医院非常热门的教授,离开了三甲公立医院的平台去了私立医疗机构,多数都会遇到病人荒的窘境。无数先行者的失败案例让后来者都不敢轻易下这个决心,因此大家基本上都是有那个“贼心”,没那个“贼胆”。像张强这样的医生,和三博脑科这样的医院还是极少数,而且他们的成功取决于很多因素,不具备普遍意义上的可复制性,至少在相当长一段时间内是如此。


Money Talks是只见资本不见医生


在私立医院,是MoneyTalks,是讲究投资回报的,在多数情况下私立医院只是个医生的使用平台,根本不是个医生的培养平台。医生的医疗行为要配合投资回报的战略,在公立医院医生面临的是学科建设,业务发展,科研课题和SCI文章的压力,到了私立医院只剩下了赚钱的压力。在这种情况下,你要么从了Money去配合它,要么只好选择离开,再次回到公立医院。


医生大佬们再战江湖


在资本的诱惑下,在大好形式的鼓舞下,据说一些医生大佬们也准备开始组团下海成立医生集团了。我不太看好大佬们成立的医生集团,各怀鬼胎的医生大佬们连续N轮投票连一个候任主委都选不出来,你还能指望他们能在一起成为一个团队,组成一个医生集团?世间的纷争无非是“名”和“利”之争,在学术组织的选举和运行中,无数的案例说明,大佬医生们是无法很好合作的,每个人都想当King或者Queen,都想以我为主,不想去配合别人。为了“名”无法很好的合作,为了“利”,更不能指望大佬医生们能够在一起组成一个很好的“医生集团”。如果这也可以称为“医生集团”的话,那么中华医学会早就是最大的“医生集团”了(@张强的评论)。


“体制内医生集团”


最近比较热门的是以著名三甲医院的专科医生们成立的“体制内医生集团”,这些医生多数是三甲医院的正当年的中青年骨干,有技术,有能力,有想法,不安于现状。这些人往往拥有副高以上技术职称,在科室担任或者不担任行政职务,但这些人绝大多数不是做科室大主任或者是院级领导的,有“既得利益”的大佬医生们。他们的特点是young(年轻),ambitious(有野心),rebellious(不太愿意一直听从大佬们的安排),dangerous(在某些大佬们看来有一定的危险性)。他们不愿意放弃公立医院可以带来大量患者,学术地位和既得利益的平台,又向往拥有属于自己的独立舞台,不甘心只依附于医院,只从属于大佬们。


现在的大佬们往往年纪并不老,也不会轻易在短期内退出舞台,与其冒着被逐出门的风险直接和他们竞争,还不如去凭借自己的能力去闯出一片新天地。将来一旦时机成熟,可以直接脱离体制成为真正意义上的“医生集团”,来兑现自己的价值。这些人,这种组织是资本的最爱,因此“体制内医生集团”能很快得到融资一点也不奇怪。


但是这种“体制内医生集团”也有风险,它需要上级主管部门的默许和医院领导的默认,没有这种默契的配合,这种游戏玩不下去。如果一直是保持“体制内医生集团”的状态,也没有太大的投资意义,因为仅仅靠业余时间是无法形成一个逻辑清晰的,可持续的商业模式。如果“体制内医生集团”的医生们投入更多的时间去其他公立医院或私立医院去赚钱,相信院方也不会像现在这样睁一只眼闭一只眼了,就算领导看得下去,大佬们也会看不下去,群众也会看不下去。


“医生集团”的管理模式


医生集团也是创业型公司,也应该有一个好的管理模式和管理架构。一般情况下,1+N还可以(一个大医生为主,其他医生加入这个大医生领导的团队),2+N还有可能,3+N能成功的可能性就比较小了。


著名的张强医生集团就是1+N的治理模式,如果他的医生集团还有另外一个张强,或是3-5个张强,这个集团就无法很稳定地运行下去了。


2+N往往需要互补和配合,处理不好经常会出问题,你去看公立医院,最大的伤害莫过于院长和书记的争斗,这种案例并不少见。


物理学上三点可以保障稳定,但是在人际关系方面,在管理权方面,出现第三者往往会导致关系的不和谐不稳定,2对1是常态,3个人想法都一样的情况很少见,这种争斗和内耗对公司的伤害也很大。


创业公司的无数案例已经说明了这一点,在医生集团的权力架构设计上一定要考虑到这种人性的弱点。


移动互联网与医生集团


移动互联网去中心化就是去医院化,移动互联网的平台化就是脱离僵化的医院建立新的更有生命力的平台:医生集团。移动互联网可以帮助医生,帮助医生集团迅速形成口碑,建立品牌,维护品牌。移动互联网会帮助我们弱化庙(医院)的作用,强化和尚(医生)的品牌,一旦和尚(医生)有了品牌,和尚(医生)到哪里,哪里就是好庙,未来香客(患者)更看中的是好和尚(医生),而不是庙的大小。


我对医生集团的定义


说白了,医生集团就是一个利益团体,一个成功的医生集团需要满足以下四点要求:以医生为主导,以利益为纽带,有律师参与制订游戏规则,有合理的商业模式。医生可以单干,可以是夫妻老婆店,也可以是几个人合伙,几十个甚至上百个人联合。能力强的成为“合伙人”和“有限合伙人”,一般的医生可以成为医生集团的雇员。在形式上可以多样化,可以称为“诊所”,也可以叫“工作室”,搞大了就是“医院”。


Money Talks,PhysicianTalks,Power Talks,周而复始,循环往复,就看你在哪个时代,在哪个点上。(段涛大夫)

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