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达康医疗董事长陈少波:我们在血液透析连锁市场的尝试

过去两年,巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦公司,数次增持Davita(德维特),成为后者的第一大股东。对于这家独立连锁血液净化医疗服务机构,巴菲特的投资考量,除了公司的专注,管理、技术领先,更重要是,公司所处的行业消费频次高,现金流稳定,利润固定。


在中国,风投机构也在寻找类似的投资标的。而当卫生部授权白求恩基金会开展建立进社区、下基层的非营利性连锁血液透析医疗服务试点工作时,北京达康医疗投资有限公司(简称“达康”)积极承接了项目的投资、运营与管理,一些嗅觉敏锐的风投机构便在第一时间跟进。


基石资本就是其中之一。其在大健康领域布局已久,该机构管理合伙人王启文告诉记者,目前民营综合医院投资时机尚不成熟,一些专科医疗服务,比如眼科、牙科、骨科、妇产等有更多机会。而肾透析容易规模化复制,对医生的依赖不是那么高,且增长稳定,非常适合连锁。


在目前的医学水平条件下,尿毒症患者的治疗手段,除了换肾就是透析,但因为器官来源有限,甚至经常出现排异反应,换肾的应用概率并不高,而肾透析是项长期的治疗手段,每周要做2-3次,每次4个小时。这对技术水平差异并不大的各医疗机构来说,意味着“粘性”。


达康医疗董事长陈少波告诉记者,因为透析资源不均衡,目前中国接受肾透析服务的患者不到40万,占患者总量的18.5%。未来,随着经济发展,医保覆盖水平提高,更多患者有能力去支付治疗费用,加上医疗服务机构下沉,治疗人群会逐渐增长到300万人。


笃定巨大的患者服务需求,达康率先出发。截至发稿时,公司已在河南、河北、山东、江西等中部地区,投资建设近50个肾透析服务中心。对于医疗服务点的选择,公司综合考虑人口基数,吸收流行病学的调研成果,同时参照区域的透析资源情况。


目前,达康还在积极准备挂牌新三板。“这是资金密集型行业,扩张需要很大投入,而新开服务点一到两年都不盈利,必须通过资本市场寻找更大支持。”王启文告诉记者,现在已有国外机构向达康表达了并购意愿,但达康希望,未来能在A股上市。


破局


在美国前十大连锁医疗服务机构中,有两家是做肾透析服务的,这两家机构的连锁中心多达5000家-7000家。而在中国,因为没有发放独立的肾透析医疗服务牌照,在一些综合医院里,因为肾透析服务毛利不高,并没有得到重视。


时间来到2012年,尿毒症、恶性肿瘤、先心病、白血病等8种大病和另外12种治疗昂贵的慢性病纳入居民医保和新农合的大病统筹范畴。各地的报销加上民政部门补贴,比例达到90%。这样,“需求”一下就释放出来。


而在彼时,达康也承接白求恩基金会的血液透析医疗服务试点项目,但这并不意味着达康就可以一劳永逸了。


王启文说,做一家连锁独立血液净化中心,链条非常长,除了要跟地方卫生部门沟通,还要积极申请居民医保和新农合定点机构资质,还需要更多资源、资金的投入。


制约公司拓展的第一个障碍就是资质。因为每一个试点都要取得独立的肾科医院的牌照,而每新开一家血液透析服务点,都需要两个资质:一是,医护执业资格;二是,居民医保和新农合的定点资质。而获得这些资质,都需要经过当地医疗卫生主管部门审批。


医护执业资格并不难,因为肾透析技术本身并不复杂,对医生的要求不是那么高,只要是内科医生(有在肾内科从业经历更好)就可以。而难就难在基层医护人员匮乏。而达康在全国建立了50家医疗服务中心,将来要拓展到200-300家,这样更加大了对医护人员的需求量。而要将医护资源从北上广深等往下派并不现实。


陈少波告诉记者,医疗服务中心的建设配置也是“小而全”的医院。医护人员数量一般是根据床位来配置,一般达康每家医疗服务中心有20个床位,按1:0.4(1:0.5)比例配置医护人员,再加上财务、行政、药房等,也需要十几个人。


达康的解决方案是,在当地寻找合适的医护人员。首先有针对医护人员的培训;在每家医疗服务中心开业之初,公司还派出医疗运营团队,进行帮扶指导;后续,通过远程医疗协助解决,同时,公司还建立不同程度的巡查指导。此外,在达康公司内部,还在探索多点执业。


陈少波说,卫生部门原来的政策要求,医疗机构必须运营一年以上才能去申请居民医保和新农合定点资质。对于达康来说,这意味着,必须空转一年,才能去申请定点资质。因为,患者需要报销,肯定会选择具有医保定点资质的机构。


而达康希望,经过沟通,取得卫生主管、医保部门的理解和支持,能够特批去解决。目前,达康医疗的50家连锁医疗服务中心,已有一半获得医保定点资质。“这是卫生部为了解决基层老百姓透析难、透析贵而推动的试点项目。在试点过程中,碰到很多困难,与原有政策法规相抵触的地方,要不断去克服去解决。”陈少波说。


对于资金的需求量也很大。达康医疗的每家血液透析服务中心的投资额度在300万-400万不等。包括场地房租、装修、设备采购、人力成本等开销。对于资金需求,达康并不担心。因为除了本身项目现金流状况良好,在其背后还有几家投资机构的支持。


除了基石资本、鼎晖投资、开物投资,还有一家具有国企背景的投资机构——崇山资本都成了达康医疗的股东。“资本进入后,对公司进行系统化的规范提升,在战略制定、规范运营和公司定位方面都提出了更高的要求。”陈少波告诉21世纪经济报道记者。


陈少波说,“在国外,独立连锁血液净化中心很多,血液透析本身也是非常成熟的技术,自从上世纪60年代至今没有太多本质区别。三甲医院和医疗服务中心的技术也一样。这样的机构,主要还是靠规模化的优势,去降低采购、管理成本,利润提升最终靠精细化管理。”


竞争


肾透析巨大的市场早已引起各方势力的关注。而达康面临的竞争对手除了外资连锁医疗集团,还有医院与药企共建的相关科室,此外还有区域性的肾病相关医院。


在陈少波看来,外资机构在国内做规模化的透析中心,面临最大瓶颈是能否“接地气”。目前,在中国北上广等一线城市,不缺透析室,患者在5公里范围内都能获得透析服务。缺(透析室)的是基层。“外资要到基层去做这样的医疗机构,技术上没有问题,问题是他们怎样与地方政府沟通?特别是与县级卫生管理部门沟通。”他说,“外资机构的背景,决定了他们人力成本高、管理链条长,要在幅员辽阔的中国做这种事,确实很难。”


陈少波告诉记者,在医院里投放血液的透析室,不符合法律法规,目前已经被卫生部门明文禁止。其模式是,药企把器械免费给医院提供,医院购买药企的耗材。药企对医院的单位时间的耗材使用量有一定要求,而当没有那么多患者时,羊毛出在羊身上,最终患者买单。


除此之外,这种模式最大的问题是,合作权限不清晰。“用了别人的资质来干这件事,一旦发生医疗纠纷,责任主体不好界定。而其弊端还有,不能把医院的管理理念渗透进去。”陈少波说。在他看来,一些区域性肾病医院开设血液透析科室或服务(比如三精制药等在东北开办的肾病医院)不可复制。这些医院多开在人口多的大城市,不能解决基层的肾透析问题。


“未来的独立血液净化中心更像7-11便利店的模式,而不是沃尔玛的模式。”陈少波认为,达康起步更早,从2011年开始,已有四年建设、运营和管理经验,比跟随者有先发优势。而连锁企业的核心竞争力,是在发展中学习和提升的。“过去四年中,该碰到的问题也都碰到了,今后的任务是,将复制的模块磨得很细。”他说。


达康在承接了投资、运营和管理的同时,还需兼顾另一项任务就是行业标准的制定。“未来,整个行业政策打开,标准经过实践检验成熟,整个行业就会打开,不会受到管制。而标准起来后,就靠管理、服务等来争夺市场。那时候大家都在一个起跑线上。”陈少波说。


达康下一步的规划是,在建设更多医疗服务中心的同时,加强精细化管理。陈少波希望,未来3-5年内,达康的医疗服务中心能够突破200家。


同时,还要用多年走过的路和经验,去帮助更多的透析中心规范化发展。此外,还要做行业培训与标准的输出。


陈少波坦陈,未来不排除寻找一些理念一致的财务投资人共同投资,达康来运营、管理。“我们不会去做加盟,医疗服务比较特殊,泛滥的加盟中可能获得短期的发展,而一旦医疗安全出现问题,对行业是毁灭性的打击。”他说。


美国大概有接近10家连锁透析医疗集团,陈少波坚信,中国血液净化领域最终会出现几个巨头集团。达康会是其中之一吗?


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