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药企研发好莱坞模式不是万能药

药企的好莱坞模式不是万能药,根据麦肯锡十年数据分析,对大多数制药公司而言,通过并购和许可获得“重磅炸弹”的效率很低。

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好多年前开始,好莱坞的运作模式就渗透到生物医药创新研发的生态圈内。尤其在过去的数年,制药行业就一直依靠好莱坞模式(拍电影过程的分工协作)。


大药厂不是利用自己的研发资源从源头进行新药筛选和研发,而是整合其在资本、市场的优势,从他人手中收购或许可开发有潜力的化合物,然后综合利用自己的在财务、监管和营销力量,创造出新药乃至重磅炸弹药物。


众所周知,好莱坞的运作模式,就是分工合作、上下接龙、各行其政、高效运作。从剧本、改编、导和演、拍摄、配音,到后期制作、剪辑、杀青、发行等,是由不同的公司、工作室或团队协作完成,而不是由一家公司从头做到尾。剧本版权、改编权、拍摄权、发行权、广告等,都可以在制作过程中进行分段融资和买卖。投资者与运营者可以在任何阶段介入和进行交易,各取所需。


当然,在这个过程中,风险和回报会有很大差异,好莱坞模式也有运气的成分和操盘的风险。


多数赔了夫人又折兵


根据麦肯锡咨询公司的分析,在2004~2014年的这10年间,仅有少数的佼佼者通过技术转让和许可交易,成功地孕育出重磅炸弹产品。而大多数的制药公司并没有高效地利用资本力量进行收购,基本都脱离了“重磅炸弹”的靶心,赔了夫人又折兵。


麦肯锡通过考察在并购中资本投入和技术许可交易额排名前20的制药厂商(不包括那些金额超过160亿美元的超大型并购),然后基于2023年的预期收入,计算并购产品后所产生的预期商业影响。之所以选择2023年作为结点,是为了把更多近期交易统计到结果之中。


成功的并购案例,包括吉利德110亿美元收购Pharmasset和其开发中的丙型肝炎化合物;许可交易的成功案例,包括强生从拜耳转让许可的抗凝血药Xarelto,以及从Pharmacyclics获得许可的抗癌药物Imbruvica。在并购和许可两项的综合排名中,只有罗氏和强生表现出色。


“在并购和许可两个方面都成功的确很难,也很少有公司在这两种选择中都保持一贯良好。”做这项研究分析的麦肯锡医疗合伙人Myoung Cha认为,至少在两者的表现中会有效率的平摊变低效应,许可有些像风险投资,一两个大交易就会使结果大有不同。


事实上,尽管制药公司做了很多许可交易,但是在过去十年,很少有大型制药公司能够从许可交易中孕育出2个以上的重磅炸弹品种。


另外,调查中,70%的重磅炸弹品种来自Ⅲ期临床的技术转让和许可,不过这也意味着买方要付出更昂贵的许可费用。


少数佼佼者成功理由


大多数医药公司都不擅长开放式外部创新,那么那些少数佼佼者是如何把握判断机会,获得超常的回报呢?


目前大多数药企都在利用外部资源增加和充实其新药管线产品,但事实上,他们更应该认真衡量内外部研发的区别,在研发资源上综合配置。

如果说开放式创新是大药厂提高研发效率、改善管线产品的有效方式和唯一出路,那么为什么有的药厂在外部合作、技术转让及并购中做得好,有的企业会做得差?


关键还是看选项目、选资产、选公司、选团队的眼光,以及合作后的资源整合及效率改善。吉利德在过去10年能迅速崛起成为业内黑马,并击败竞争对手高价夺得重磅药物,正是凭借自己对行业的深度了解以及对并购产品和资产的信心。该公司的掌舵人,是科学家出身,能在科学决策上更专业和更有远见,而不仅仅靠财务模型来推断某一资产、项目和公司的常规价值。


要做好开放式外部创新合作,还必须有自己内部强大的执行团队,能对后续开发做非常严谨的设计和评估,并且对市场有准确把握。当初吉利德以110亿美元的天价收购Pharmasset公司的举动,的确让许多分析师跌破眼镜。但事后证明,吉利德大手笔收购Pharmasset是很明智的选择,相中了大金娃娃,为公司带来了强劲的成长动力,一个产品就带来上百亿美元的销售额和后续源源不断的利润增长点。这种接盘和操作,的确做得干净利落,业内不得不赞赏不已。


所以,好莱坞模式并不是对所有公司都不适用。如何灵活应用这个便捷而高效的运行模式,仍然值得探讨。不过有一点可以肯定——大公司以往的独立运作自主创新模式基本上是行不通的,除非大公司的创新文化有彻底改变、办事效率能大大提升、研发人员的积极性能显着提高。


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