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医院变革带来的药品采购转型

随着中央政府强力医改措施的推出,特别是对药占比和个人卫生支出占比的两个30%的限制,对于医疗服务机构的发展进行了重要的限制。在这一限制下,医疗机构必须对自身原有的发展战略作出调整,更多的从做好服务和控制成本的角度出发。

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面对数十年来最大的变革,医疗机构需要重新思考未来如何定位并控制过于庞大的成本。而且,随着医药分开的进一步推进,医院来自药品的利润将逐步降低。除了提高服务定价和质量以外,在药品采购领域,一部分有危机感的医疗机构肯定会主动求变,寻求最优的模式。


对于三级医院,整体的危机感还不迫切。而且,通过过去十年的资源聚集,三级医院虹吸病人,完全不担心客流。因此,三级医院更多的是采用药房托管等方式来转嫁成本,而非自己直接来对人员和药品等部门进行大刀阔斧的改革。


当然,为了寻求盈利,药房托管方对药品采购的模式变革也是非常欢迎的。另外,不排除部分大医院的改革决心。这类先行的三级医院将在未来的市场竞争中获得较大的先发优势。


而对二级及以下的医院来说,过去的十年是不断被挤压的十年,他们的危机感相对迫切,对于自身业务能力的提高、吸引病人就诊和削减成本都有着很大的需求。因此,未来药品采购市场的转变可能会首先从基层起步再逐渐进入大医院。


与国外不同,中国的医院合作组织都是行政性命令强制结合的,而且这类结盟总体来说都非常松散,并没有什么真正的合作切入点。但随着部分地方政府强力推动成立医院集团,这类机构的需求开始与市场有契合点了。由于医院集团合并了多家医院,在成本控制上势必需要切分,无论是检测还是药品采购,都无需再在每家医院进行简单的重复。因此,这类集团化的采购已经带有国外的GPO特色。


另外,类似嘉事堂为首钢和凤凰医疗的集团采购都可归入这一类。这一类更多的是为一个大型的医疗集团服务,业务更多的是供应链的延伸,而非对医疗机构的服务性收费。这种模式最大的问题是如何进行权责的界定,如果操作不当,依然会出现大量灰色地带。比如,近日凤凰医疗即爆出采购平台向药企索取高额回扣的问题。


因此,尽管这类机构的单体采购量较大,并不能成为未来的主流发展模式。从国外的模式来看,GPO更多的是市场自发组织的,而且通过大量的小机构的聚合,最终形成一个较大的体量来与药企进行谈判。无论是紧密型的医院集团还是大医院,由于其优势的市场地位和行政性压制,并没有与其他医疗机构合作的欲望。因此,开发基层医疗市场将是一个较为理想的当下切入点。


由于单个基础医疗机构规模不大,而且都是孤立的,并非是连锁。因此,从业务模式来看,可以仿照医药电商与单体药店的关系。第三方GPO公司可以除了为医疗机构提供反向团购模式,还可以通过提供一系列的线上工具来帮助基础医疗机构去留住用户。


具体来说,这包括采取互联网医疗的手段来帮助基层医生来追踪和监控病人,并预防和控制病情的发展,从而最终提升疾病的治疗能力并带动病人向基层的回流。同时,在药品的删选方面,也可以为基础医疗机构提供疗效建议服务。随着民营和外资进入基础医疗机构,类似美国的IDN(医生合作组织)或将出现,第三方的GPO服务可以与这类组织合作,逐步向收取服务费的模式过渡,从而形成中国真正的GPO模式。


当然,在目前的情况下,这类GPO模式都是处于省级招标下的二次议价,以非基药为主要对象。而且,随着未来医保支付价的逐步推广,在双重价格规制下的GPO模式带有明显的优势。在药企逐步认可以价换量的现实后,GPO采购可以帮助药企真正的进行以价换量,也免除了药企和医疗机构双方的繁琐而分散的博弈。


而且,随着未来医保的精细化运作和商保的发展,大型成熟的GPO组织可以逐步向PBM过渡,成为真正为支付方服务的控费工具。


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