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大医生|高树庚:站在高处理应制胜全局

2013年,也许是高树庚人生经纬转折点中算不上波澜的一年,他接过中国医学科学院肿瘤医院(下称"医科院肿瘤医院")胸外科的帅印,成为该科室的新一任掌门人。


之所以不波澜,是因为在接任主任一职前,无论是学术成就还是临床业务,高树庚均已领跑全科室,这对精英扶植模式的医科院肿瘤医院胸外科来说,他的接任,更应该说是一种水到渠成,理应如此。


然而,成为医院唯一的国家重点临床专科、蝉联四届"中国医院最佳专科声誉排行榜"之首、以及有着院士荣誉的前主任的胸外科一把手,高树庚坦言,压力与动力并存。


尤以当前,肺癌已跃踞我国恶性肿瘤发病率与死亡率之首,其发病率呈快速上升趋势;死亡率则在过去的30年间上升了465%。加之,食管癌是我国少数特有的高发恶性肿瘤之一,近几年也越来越走进公众的视线,这就意味着,这两种胸部恶性肿瘤的防治工作极有可能被推上一个关键的历史节点。


已然站在高处的高树庚,和一般的攀登者不同,他更能延展视线亦或切换视角,把癌症的综合防治和临床科研结合国际先进的筛查经验和循证医学证据,推动我国肺癌、食管癌防治工作的大踏步迈进。


不神化"微创"更强调治疗内涵


基于肺癌在我国的发病率逐年攀升的现状,医科院肿瘤医院胸外科每年实施的5000余例手术中,有近三分之二是肺癌患者。得益于我国近年来对一些常见肿瘤的早期筛查有了规模性的推进,处于肺癌1A期可单纯实施手术治疗的患者越来越多。对于这部分治疗效果好、生存期较长的患者,改善其术后生活质量成为了高树庚带领的胸外科在临床业务中的重点。


“以前,我们做肺癌手术的标准是,只要是癌就做肺叶切除,但现在,由于体检筛查很早就能发现一些原位癌或1A期的患者,病灶在肺的周边,只需做一个肺叶的部分切除,既不影响疗效,也不影响相关淋巴结的清扫,还能更多的保留肺的功能,其疗效和肺叶全切除相当,这样对患者的生活质量有了很大的改善。”这里,高树庚所提及的肺叶部分切除,并非在传统的开胸手术下实施,而是在胸腔镜下完成的微创手术。然而,对于腔镜微创和传统开胸,甚至是切口数量的选择上,他的见解,更多的还是考虑如何提高虑患者的生存率和保留器官功能的完整性。在他看来,手术不能一味的追求做得有多漂亮,微创作为手术方式之一,更不能被过分的神化。


"一些晚期,或者淋巴结因放化疗后粘连很紧的患者,并不是说他不能接受胸腔镜微创手术,而是我们不主张这么做,我觉得,外科医生的精力应更多的放在手术的适用性上,而不仅仅是减少切口的数量这么简单。"高树庚对当下,县、市级别医院盲目的追求新技术来吸引患者的行为而担忧,他称,手术的目的是要确保疗效和提高生活质量,而县、市医院更应该遵循诊疗规范,牢牢的扎稳基础,这才是手术分级的内涵所在。


强调综合治疗食管癌布网全国


作为亚洲地区最大的肿瘤防治研究中心,同时也是国家癌症中心的依托单位,医科院肿瘤医院胸外科早在2011年就发起了全国性的肿瘤防控项目和建设肿瘤防控网络,覆盖了31个省级区域,入驻病例4000余例,投入资金1500万元。"我们制定研究方法、手术规范以及综合治疗方案,形成规范以后,通过智能化网络监查平台推向全国。"高树庚称,大数据时代,需要为方案决策者撷取巨量信息,这么做的目的就是为了得到最具权威的统计结果,创建食管癌的筛查、早期诊断、微创外科治疗、术后全程管理的系统化和规范化模式,让省、市、甚至是县级医院的食管癌患者得到相对统一规范的治疗。


他还提到,在国外,无论是中心城区的癌症中心还是小乡村的医疗诊所,医生的诊疗严格参照相应的《指南》进行,地域差异很小,患者也相对分散,而这一点我国还有很长的路要走。同时他还强调,由于我国食管癌的主要分型属鳞癌,而国外特别是美国多以腺癌为主,单纯的依靠国外《指南》不是长宜之计,重要的是及早的编制出符合我国国情的权威性《指南》并推广出去。


除了国家层面的综合防控网络布局外,高树庚带领的胸外科也早早的进入了癌症的多学科综合治疗时代。他称,早在建院之初,医科院肿瘤医院就向着以综合治疗为患者服务的模式发展,而近几年,随着学科的发展和专科细分,这种模式应用的更为广泛。“每周三下午,我们科会组织放射科、影像科、内科等专家进行胸部肿瘤的疑难病例讨论会,科室近三分之一的病例都会拿到会上进行讨论,专家统一给出最优的综合治疗方案。”高树庚告诉健康界,与会的其他科室专家是为胸外科专门配备的固定人员,每周一次的讨论会大家聚到一起,为胸部肿瘤患者群策群力。


在他看来,综合治疗模式的精髓实质上是各学科的合作精神和医院传统文化的传承。如今,综合性医院纷纷成立肿瘤科或肿瘤中心,对此,

高树庚强调,综合治疗的重点并不拘泥于成立中心这样的形式,而是在治疗过程中真正的以患者为中心。


并非一个热衷管理的管理者


别看高树庚一年的科主任做的热火朝天,事实上,他最初并不热衷科室管理,但是一年下来,他反而觉得,管理也没有想象中那么难。"科室主任的职位对我的吸引不大,不过既然干了,责任心驱使着就要把它干好。"


起初,凭借着医科院肿瘤医院传承下来的传统文化,高素质的科室员工给高树庚省了不少心,大家通情达理,非常团结。没过多久,良好平台带来的弊端也慢慢凸现。尽管没有管理经验,但高树庚觉得,建章立制并严格执行,让医生的任何行为都由制度说了算。


最先暴露,也是最为顽固的问题,就是一些医生安于现状,这对院级下达的科室指标的推进产生了阻力。"每个人的想法不一样,有的人愿意做的多,有的人愿意相对舒适一点,这些都可以理解。但是只有一点,你的所有行为必须符合科里的规矩。"


他解释说,在科室的33个在编医生中,15位主任医师,8位副主任医师,10位主治医师,没有住院医师,这样的团队尽管技术力量雄厚,但从科室管理角度出发,非常的困难。这就迫切的需要科主任拿出一个极为服众的绩效考核方案。


为此,高树庚制定了一系列科室考核指标,大到手术量、手术质量、手术安全,更是细分至每台手术时间、清扫的淋巴结组数、手术出血量、甚至包括病人来源。"如果再不好,我的下一步措施就是搞科室的多媒体宣传,在各个病房设立展板,将评估后各项指标优秀的医生公示给患者,这样一来,没有上榜的医生自然就没有了患者。"在他看来,在良好安逸的平台上,若想唤起员工的责任心,首先就是激发他的荣辱感,同时,他还强调,这一切的出发点还应基于大家拥有共同目标。


“我并不觉得科室主任要在各个方面拔得头筹,相反,我认为他应该建立制度,激发中青年医生的潜力,摒弃遗留下来的刻板与惰性,让年轻医生一个比一个能干,若真培养出更优秀的管理者,我可以让贤。”也许,正因为高树庚一贯的从容,成就了他作为不善管理的科主任今天的成绩,也正是他强劲而不张扬的性格,让不善管理的自己在管理中张弛有度。


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