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我国医药企业多元化,败笔到底在哪?

目前,随着国家医药行业政策的调整,我国医药行业整体处于转型期,在这个转型期中,很多集团化医药企业由于对业务单元的管控存在问题,导致很多业务单元不能匹配性发展,从而延误了发展机遇,给集团药企的整体发展造成了巨大障碍。


比如华润万东,在华润收购前处于转型升级期,当时的华润万东是国内少有的大型医疗器械的制造企业,如果当时华润收购华润万东后能够通过优化管控模式,让其进行集团管控型升级,那么,华润万东就会成为华润医药板块强势的业务单元,在国家目前鼓励支持国产大型医疗器械的今天就会获得非凡的发展良机。


笔者史立臣认为就是因为华润管控模式出了问题,导致华润万东并其收购后,依然按照原来的发展路径前行,导致最终被华润忍痛割爱,进行战略取舍。


我国目前集团型医药企业众多,随着我国医药经济从重数量向重质量的转变,我国医药企业正从初步积累、同质化竞争向资源整合、管理创新、模式创新等诸多方面进行转型升级我国医药企业集团化是医药经济又一个发力点和增长机制。


但是,我国的医药集团型企业目前最大的瓶颈和问题是对诸多业务单元没有一个良好的管控模式,导致业务单元体系定位不清晰,各自为政,集团资源配置混乱,资源效率使用率低,从而影响了集团整体的发展和竞争。


除了研发能力,我国医药集团型企业与外资药企最大的差距就是对业务单元和分子公司的管控。


比如贵州百灵,由于抵挡不住大健康等概念性的诱惑,举巨资进入饮料行业,先后计划构建“爱透”牌胶原蛋白果汁饮品及“火透”牌凉茶饮品,但由于其缺乏在饮料行业的市场推广能力,市场营销队伍建设、管理经验等各方面还存在不足,最终兵败。


其实贵州百灵进军大健康产业的战略布局是没有错的,错就错在贵州百灵把自己不擅长的饮品行业作为一定时期的主要业务,忽略了其最具有优势的制药业务,如果当初贵州百灵优化对饮料业务的管控模式,让其在财务或战略管控模式下发展,不采取业务管控模式,那么也许饮品业务会真正成为贵州百灵的新生力军。


制药企业进军非相关行业,通过优化管控模式可以促进非相关业务单元蓬勃发展,并可以根据战略重构,让非相关业务单元助力主营业务单元,从而实现对主营业务无条件支持的最初目的。


比如葛兰素史克经营饮品葡萄适和利宾纳,就是比较典型的案例。


葛兰素史克当初开始经营葡萄适和利宾纳的时候,并没有让两个饮品采用葛兰素史克的品牌或者冠名,而是进行剥离性的管控,最终葡萄适和利宾纳快速发展起来,而且,由于葛兰素史克知道中国市场是能量型饮品的巨大市场,于是,葛兰素史克采取和统一合作方式令葡萄适进入中国市场,这就是在非相关业务单元管控上采取与非相关业务领域强势品牌合作,从而放大非相关业务单元的经典案例。


后来,葛兰素史克为了聚焦在医药健康领域的战略计划,果断剥离葡萄适和利宾纳,以21亿美金的价格将上面两个产品转让给了三得利,从而获得了巨额的收益。


除了研发能力,我国医药集团型企业与外资药企最大的差距就是对业务单元和分子公司的管控。


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